Las mejores ideas de negocio de la semana (14-20 agosto)

#emprendedores
#emprendetunegocio

Te resumimos las mejores ideas de negocio sobre las que hemos escrito en los últimos siete días.

from Site http://ift.tt/2wtjq92

Alerta entre los profesionales que facturan a través de cooperativas

#emprendedores
#emprendetunegocio

Pagas una cuota de ingreso como socio cooperativista, muchas veces rescatable al abandonar la organización, luego abonas cuotas mensuales (según permanencia), pagas por cada gestión realizada y un porcentaje por la tramitación y cobro de la factura que emites a nombre de la cooperativa. El trabajador tributa así como un empleado en el Régimen General y elude darse de alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) con las correspondientes obligaciones fiscales y tributarias delegando responsabilidades en la Sociedad Cooperativa de Trabajo Asociado.

A este fórmula jurídica se han acogido en los últimos años numerosos profesionales independientes que, pese a la obligación legal de emitir facturas por los servicios, entendían que sus ingresos no compensaban con el pago mensual de las cuotas de autónomo a la Seguridad Social. Como socio de la cooperativa pasan de profesional independiente a trabajador y reciben el equivalente a una nómina en función de lo que hayan facturado con los descuentos que se apliquen.

Aunque la obligación legal de emitir factura por un servicio existe desde el minuto uno, el legislador suele hacer ‘la vista gorda’ cuando estos ingresos como profesional independiente no superan el Salario Mínimo Interprofesional, actualmente 707,70 euros mensuales en 14 pagas, equivalente a 9.907,80 euros. Era en estos casos en los que solía recomendarse el uso de estas Cooperativas de Trabajo Asociado, pero poco más.


La alerta salta con Factoo

“Quisiera saber de qué forma podría facturar horas de limpieza para un cliente que alquila su piso vía airbnb y me exige que le haga factura porque airbnb se lo pide”, es una de las consultas de un tipo de estas trabajadoras que puede leerse en un foro. La mayoría entienden que para estos casos de profesionales independientes, muchos de ellos forzosos a raíz de la crisis, el RETA puede resultar demasiado gravoso. Pero reclaman para su control una legislación que se ajuste a estas situaciones y de respuesta real a lo algunos llaman la “nueva economía”. Es el caso de Andreu Cruañas, presidente de la patronal de Empresas de Trabajo Temporal y Agencias de Empleo, Asempleo. Miembro también de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales) cuenta que fue él quien sacó al colación en la última ejecutiva las sospechas que tenía sobre Factoo, la Sociedad Cooperativa de Trabajo investigada por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social.

“La razón de ser de una Cooperativa de Trabajo Asociado nunca ha sido la de permitir que otros facturen a través de ella, sino la de proporcionar a los trabajadores de una empresa amenazada de cierre la posibilidad de continuidad laboral convirtiéndose en cooperativistas y sacar adelante la compañía con su esfuerzo y trabajo personal”, dice Acuña, refiriéndose a lo que, a su juicio, es  la “desnaturalización de la figura de las Cooperativas de Trabajo Asociado”. Acusa también a Factoo de rebasar los límites legales establecidos -un 30%- para la contratación de los trabajadores asalariados en este modelo de cooperativas.

Bien haciendo caso de las sospechas de Asempleo, bien atendiendo a las múltiples críticas expresadas por los socios cooperativistas que todavía hoy pueden leerse en foros como el de Rankia, el caso es que el pasado 16 de agosto, el Ministerio de Empleo y Seguridad Social hacía público un comunicado en el que anunciaba la descalificación de  Factoo bajo la denominación jurídica de Fidelis Factu, S. Coop.

La nota del Ministerio hablaba de prácticas infractoras. Una de ellas consiste en registrar como “socios trabajadores” a personas que realmente eran “profesionales trabajadores por cuenta propia dedicados a cualquier actividad”. La otra se refiere “a que en los dos años que lleva activa ha tenido en alta a más de 5.000 afiliados distintos. Cada uno de los socios trabajadores se mantiene en alta durante escasos días, lo que supone una vinculación anómala. Los socios trabajadores de una cooperativa de trabajo asociado deben incorporarse en la prestación de trabajo a la misma con carácter, en principio, indefinido”.


Qué puede pasarle a los socios

Factoo era la que emitía la factura de esos más de 5.000 afiliados- en su página web hablan de más de 11.000 asociados en menos de un año y hay quien los calcula ahora en 16.000- tras darles de alta durante un tiempo determinado. A cambio, se quedaba con el porcentaje de lo facturado que, según algunas publicaciones, llegó a suponer ingresos de 3,2 millones al año. Se habla también de socios cooperativistas que se ajustan al perfil de profesional señalado arriba junto a otros que se han valido de la fórmula para facturar elevadas cantidades de dinero.

¿Qué pasará ahora con ellos?  Enrique Zarza, socio fundador de Agaz Abogados y Consultores adelanta que podría tratarse de un caso de fraude a la Tesoreríay exigir a la sociedad cooperativa Responsabilidad Civil Subsidiaria, lo que no exime a los asociados de regularizar su situación. Así lo entienden también Txerpa, gestoría online para autónomos, donde advierten de posibles reclamaciones, con recargo, del pago de las cuotas a la Seguridad Social como autónomos. Lo normal es que se hagan inspecciones particulares y se impongan sanciones proporcionales a cada expediente.  Así es como parece que se está haciendo ya, a juzgar por uno de los comentarios del referido foro que advierte: “No facturéis con Factoo nunca, no contestan a ningún mail, se cobran al final el 60% de la factura o mas. Pero el colmo, me ha llegado una sanción de Tesorería de Valencia de 320€ con pruebas, demostraciones, capturas de pantalla y alegaciones de que Factoo es totalmente ilegal todo lo que hacen”. A la respuesta definitiva sobre el procedimiento a seguir habrá que esperar ante la imposibilidad de recibir respuesta a esta consulta por parte del Ministerio.
 

from Site http://ift.tt/2wveOhU

¿Cómo elegir el canal de distribución que más conviene a tu producto?

#emprendedores
#emprendetunegocio

¿Vender en un comercio tradicional, en una gran superficie o en tiendas especializadas? ¿Apostar por estar en muchos puntos de venta o no? Toma nota de las claves para que tu producto sea la estrella del mercado.

from Site http://ift.tt/2x6QlMT

Cómo lanzar un nuevo producto al mercado

#emprendedores
#emprendetunegocio

A la hora de salir a vender tu producto, no sólo tienes que tener en cuenta aspectos financieros o de grado de desarrollo de producto, sino también conocer cuál es tu ventana de oportunidad. ¿Te arriesgas a salir demasiado pronto? ¿A que se te adelanten? ¿Nada de lo anterior…?

from Site http://ift.tt/2wcH0a5

¿Son útiles las broncas en la empresa?

#emprendedores
#emprendetunegocio

“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo”.

La cita es de Aristóteles y quiere subrayar la idea de que las broncas, en el entorno laboral, deben ser una herramienta de motivación de los recursos humanos para solventar errores o situaciones conflictivas. Pero una herramienta extremadamente sensible, que puede dar lugar a secuelas poco deseables si no se emplea debidamente.


Demasiado habituales

Las broncas –definidas técnicamente como ‘súbitos disparos de ira’ o como reprensiones ásperas–, son una realidad habitual en las empresas. En el trabajo se dan muchas situaciones que suelen desembocar en bronca. Estas pueden ser infinitas, aunque quizá las más habituales vienen provocadas por malentendidos, falta de aclaración de los comportamientos deseados, falta de comunicación, rivalidad, situaciones emocionales deterioradas: entornos de gran agresividad, rencores, …

Siempre que se pueda, es aconsejable buscar una solución a las situaciones conflictivas con otras fórmulas más diplomáticas y civilizadas. Sin embargo, ocurre que, a veces, agotadas estas soluciones, no queda más que recurrir a la bronca para reconducir determinadas actitudes que pueden ser perjudiciales para la organización.


Broncas premeditadas

Echar la bronca a alguien puede ser, en determinadas situaciones, una herramienta eficaz y estimulante si se realiza en un tono constructivo, que haga reaccionar a la otra persona. Pero conviene calcular muy bien el fondo y la forma para evitar el efecto contrario.

Los expertos consultados son partidarios de realizar reprimendas premeditadas que tengan un valor táctico para cumplir determinados objetivos. Para ello es conveniente seguir los siguientes consejos:

1. Conviene no abusar
. Hay que tener en cuenta que las reprimendas son instrumentos que deben utilizarse con ponderación. Si los motivos que lo han originado persisten y no se corrigen, posiblemente nos encontremos ante una situación de raíces más profundas: desmotivación crónica y generalizada, ausencia de liderazgo, etcétera. En este caso la crisis no se corrige simplemente con elevar el tono de voz.

2. No a todas las personas. No con todos los tipos de empleados tienen efecto las broncas. En los casos de personas sensibles o depresivas, hay que buscar otras fórmulas de motivación, ya que una reprensión puede hundirle más debido a su poca capacidad para encajarla.

3. En privado. 
Las reprimendas dirigidas a una persona deben realizarse a solas. Si se realizan en presencia de otros empleados, obtendremos un efecto contrproducente, ya que puede sentirse herido en su orgullo.

4. Lo antes posible. 
La reprimenda deber realizarse lo antes posible desde el momento en que se produce el hecho que lo motiva. De esta manera, las personas implicadas son más conscientes de las causas exactas por las que se produce la bronca, y pueden defender mucho mejor los argumentos de defensa de sus posturas.

5. Atacar el problema, no a la persona. Este es un aspecto fundamental si se quiere mantener un cambio de opiniones constructivo. Para conducir bien la situación, hay que saber diferenciar entre el problema y la persona, y analizar los condicionantes que provocaron la situación desde una perspectiva lo más objetiva posible.

6. Ser preciso y rápido. 
Es la mejor manera para que la bronca haga el menor daño posible. Hay que ser sincero y directo. Si nos decidimos por la reprimenda, es preciso hacerlo en un lenguaje que manifieste de forma evidente el enojo. No obstante, debemos escoger cuidadosamente las palabras adecuadas, evitando crear un efecto mayor del pretendido. Por otra parte, durante la conversación se deben mencionar también aspectos positivos de la persona.

7. Explicar las consecuencias. La bronca será mucho más constructiva cuando se le hace comprender al subordinado las consecuencias negativas que ha tenido para la organización su actuación. Sin embargo, esto hay que hacerlo con mucha delicadeza y moderación, sin provocar un sentimiento de culpabilidad en él, sino intentando hacerle consciente de las consecuencias que ha originado.

8. Buscar soluciones
. Una vez expuestas las causas del enfado, y siempre que el receptor de la bronca reconozca los hechos, es el momento de traspasarle parte de la responsabilidad y animarle, sinceramente, a solucionar el problema. Reafirmar la confianza en esta persona es esencial para que se sienta respaldada y capaz de superar las dificultades.

9. No recordar problemas surgidos en el pasado. Para justificar la pertinencia de una bronca hay que centrarse en hechos recientes y nunca en ventilar asuntos que hayan podido producirse en el pasado. Quien utiliza el argumento de errores y fallos cometidos en el pasado para reforzar una reprimenda en la actualidad normalmente conseguirá el efecto contrario. El empleado, lejos de motivarse, percibirá que, al menor descuido, el jefe le echará en cara algo que ya ha quedado en el olvido y que ya se ha corregido.

10. Cuidar la relación
. Antes de finalizar la reunión, y en días sucesivos, conviene demostrar que no hay ningún prejuicio contra esta persona, sino todo lo contrario. El objetivo de la reunión es que entienda que puede y debe mejorar, y que para ello contará con el apoyo de todos.

11. Zanjar la crisis
. Si, tras la reunión, y después de haber zanjado el asunto, seguimos insistiendo en el mismo hecho, la otra persona pensará que se trata de un ataque personal y que el objetivo no es solucionar el problema, sino ahondar en el conflicto.


La puesta en escena

Nos jugamos mucho en una bronca y tenemos que cuidar todos los aspectos. Al margen del contenido verbal de la reprimenda, ésta tiene que ir acompañada de una conveniente ambientación y una actitud corporal y comunicacional que aumente el efecto de la bronca. Algunas técnicas que pueden contribuir a lograr este objetivo son:

Preparar el terreno

Conviene ir allanando el terreno, anunciando al empleado que se va a tratar un tema serio. Algo tan sencillo
 como: “Tenemos un problema y tengo que hablarte de ello. ¿Cuándo podemos reunirnos a solas?”, servirá para prevenirle de que se va a tratar algo serio.

Despacho cerrado y mesa redonda

Debe ser una reunión con el despacho cerrado, para evitar que trascienda cualquier episodio de tensión que se pudiera producir en su interior. Preferentemente la conversación debe transcurrir en una mesa redonda, dando a entender que ambos están en el mismo bando. Nunca colocarse uno enfrente de otro.

Autoridad sin exaltación

Es importante elevar ‘correctamente’ la voz, y mostrar seriedad y seguridad en lo que decimos. Hay que evitar los gestos de exaltación o coléricos, tales como gritar, dar un golpe en la mesa, etcétera.

Silencios muy elocuentes

Una técnica de gran efectividad para expresar nuestro malestar consiste en, tras comunicar al empleado aquello que ha hecho mal, guardar unos segundos de incómodo silencio. De esta forma, se amplifica mucho más aún los efectos de la reprensión.

Despedida afectiva

Tan importante como la bronca en sí es la manera en cómo se da por concluida. Debe darse siempre la mano al empleado, y una palmada en la espalda, para darle a entender el buen concepto que se tiene de él.

from Site http://ift.tt/2whB2nG

Prepara el relevo familiar para que no surjan problemas en el futuro

#emprendedores
#emprendetunegocio

En los próximos años, muchas empresas familiares de la Unión Europea desaparecerán. No habrán sido capaces de planificar con la suficiente antelación y llevar a cabo el relevo generacional.

Prueba de la importancia de este proceso es que la supervivencia empresarial disminuye a medida que aumenta el número de generaciones que toman el mando. Un estudio realizado en EE.UU. señala que el 37,1% de las empresas familiares tienen al frente al fundador, mientras que sólo el 4,3% están dirigidas por la cuarta generación.

● Cómo planificar la sucesión. En general, la transmisión se prepara mal y tarde, lo que obliga a tomar decisiones arriesgadas. Los dos factores esenciales que hacen que la transición sea un éxito son que quien cede la empresa sea consciente de la necesidad de prepararla con mucha anticipación y que quien la recibe esté muy bien informado de la estructura.

Las estadísticas muestran la reticencia de la mayor parte de los directivos al relevo. Un tercio de los mayores de 61 años aún no tienen decidido su sucesor y dos quintas partes con edades comprendidas entre los 56 y 60 años y que quieren retirarse en los próximos 5 años, tampoco.

● Marcarse una fecha. La duración del proceso sucesorio dependerá del tipo de empresa y de la familia. Conviene marcarse la fecha del traspaso y establecer una especie de cuenta atrás en la que se recorrerán diferentes fases. Es difícil establecer un tiempo orientativo, aunque los expertos coinciden en situarlo en unos quince años.


Antes de los 60

La sucesión debe planificarse antes que el patriarca cumpla 60 años y el sucesor 25. El periodo de preparación de éste no puede ser menor de cinco años, pero tampoco mayor de diez, ya que podría desmotivarse. Asimismo, la etapa en que ambos comparten el poder no debería superar los tres años, ya que afectaría a la gestión de la empresa. La retirada debería estar cerca de la propia edad de jubilación, es decir a los 65 años y nunca más allá de los 75. El sucesor no debería tomar el relevo con más de 45 años, porque en caso contrario tendría que plantearse su propia sucesión.

● Formación del sucesor. Es la fase más larga del plan de sucesión. La preparación debe ser individualizada en función del tipo de empresa. Abarcará desde conocimientos técnicos a otros de dirección. Hay que formar a todos los sucesores, los que llevarán la dirección y los que serán simplemente accionistas. Mejor ser un buen accionista que un mal administrador.

Es recomendable que la formación de base se complete con una experiencia profesional fuera de la empresa familiar.

● El traspaso. El sucedido debe ir dejando el poder en manos del sucesor. Tendrá que proporcionarle toda la información importante de que disponga y facilitarle los contactos necesarios. Deberán marcarse plazos, pues la tentación de no dejar el poder surge con relativa facilidad. Un empresario que no transfiere la dirección hasta que muere, o se retira por imposibilidad física, deja de ejercer una dirección eficaz bastante antes de retirarse.

● Estabilidad económica. Hay que tener en cuenta también que la persona que deja el poder no puede pasar de pronto a ser un jubilado. Debe preverse un progresivo alejamiento de la toma de decisiones y, al mismo tiempo, pensar la forma de aprovechar su bagaje profesional, bien como consultor, asesor o representante de la compañía en determinados ambientes. Una forma de no malograr este activo. Por otra parte, deben asegurarse los recursos económicos con los que contará para cubrir sus necesidades sin depender de sus sucesores. Toda persona tiene temores lógicos a la pérdida de identidad y quiere asegurarse su estabilidad económica.

● Los candidatos a la sucesión. Debe pensarse esencialmente en la empresa y en los problemas que se pueden encontrar en el futuro. No está de más buscar diferentes candidatos, para, tras un proceso de formación, decidirse por el más idóneo. Durante este proceso deben contrastarse de forma continuada los resultados para así evaluar adecuadamente a los distintos candidatos. Podría ocurrir, sin embargo, que los sucesores escogidos cambiaran de opinión o que no tuvieran el perfil adecuado, por lo que es conveniente buscar de forma paralela un ejecutivo externo que asegure la continuidad de la compañía en el futuro.

● Los directivos no familiares. Los más antiguos pueden ser renuentes a los cambios por las buenas relaciones con el fundador y porque también empieza su proceso de retirada. Los directivos más jóvenes verán en una buena planificación la garantía de su futuro. Es conveniente consultar a expertos externos para evitar la subjetividad derivada de las relaciones familiares.

● Familiares apartados. Al planificar la sucesión debe analizarse cómo lo encajarán los familiares apartados de la dirección, pero que seguirán siendo accionistas. Es importante crear organismos de dirección en los que los miembros de la familia puedan participar. Hay que concienciarlos con el fin de que se involucren directamente e informarlos debidamente para que puedan ejercer sus derechos. Nunca hay que olvidar, dicen los expertos, que todos comparten un lazo de unión: un antepasado emprendedor que trabajó duro en un proyecto empresarial en el que creía.


Problemas para el sucesor

El sucesor se puede encontrar con muchos problemas ante el relevo generacional. He aquí los más importantes.

● Entorno general. Los provocados por los directivos familiares no nombrados sucesores y que tienen aspiraciones, así como los antiguos directivos no familiares fieles al estilo de su predecesor.

● Entorno familiar. Presiones por la responsabilidad que supone sustituir al padre. Los familiares aspirantes pondrán a prueba al sucesor.

● En la fase de
 traspaso. El patriarca se resiste a dejar la dirección y los directivos no familiares no colaboran.

● En la fase de retirada. El progenitor pretende seguir mandando. Los accionistas pueden dificultar la gestión, los familiares no aceptar nuevas inversiones o hacerse más restrictivos los bancos. También es posible que los empleados choquen y no acepten el estilo de gestión.


Qué hacer si hay varios candidatos

En algunas empresas familiares existe más de un sucesor posible. Se pueden aplicar varias fórmulas, pero siempre dependen de la capacitación y cualidades de los aspirantes. Éstas son las opciones principales.

● Nombrar un único responsable. Se debe procurar, no obstante, que el resto de sucesores ocupen cargos dependientes.

● Designar cargos equivalentes. Los sucesores ocuparán cargos equivalentes. Es operativo cuando ambos desempeñan funciones complementarias, saben dirigir y comparten el mismo proyecto.

● Recurrir a un ejecutivo externo. Los familiares se especializan en diferentes tareas directivas no ejecutivas, pero la máxima responsabilidad recae en un ejecutivo no perteneciente al clan familiar.

● Renuncia de familiares. Uno asume la dirección ejecutiva y los otros familiares renuncian, aunque mantienen la propiedad.

● Subdivisión de la 
empresa. Esta opción puede ser válida cuando se fabrican diferentes productos, pero se pierden sinergias. Debe llegarse a un pacto de división de tareas.


● Vender la empresa a un sucesor. El que la vende abre otro negocio. Esta alternativa puede provocar importantes problemas financieros al comprador.

from Site http://ift.tt/2v0b9o8

Resultados dirigidos

#emprendedores
#emprendetunegocio

Estás a punto de adentrarte en el que puede ser el Peldaño con mayor impacto en tu inteligencia del éxito. Si consigo que su esencia se convierta en una parte fundamental de tu mente, su efecto revolucionará tu inteligencia y su aplicación de cara al éxito.

  La inmensa mayoría de las personas con las que entras en contacto en tu día a día se mueven por inercia. Llevan a cabo tareas y acciones que en general son un calco de otras que a su vez son un calco de otras anteriores. Son víctimas de unos patrones estandarizados que son los que rigen sus vidas. Pero es necesario rebelarse contra esos moldes, ya que no es posible obtener unos resultados mucho mayores que los obtenidos anteriormente sin realizar un cambio en los patrones que los produjeron.

#LaInteligenciadelÉxito
La primera regla para conseguir más resultados que nunca es no tomar los mismos caminos de siempre.

@Anxo

  Este Peldaño se va a centrar en romper un patrón muy concreto e introducir un nuevo paradigma en tu mente de una gran eficacia. El punto de partida es la siguiente pregunta. A la hora de cerrar acuerdos, alcanzar objetivos, conseguir sacar adelante proyectos o lograr hitos aparentemente inalcanzables, ¿por qué unos, los menos, triunfan de forma tan frecuente y otros, los más, triunfan de forma tan infrecuente? ¿Realmente es cuestión de fortuna y suerte?
  Por supuesto que no. La respuesta constituye el núcleo de este Peldaño y quizás de este libro. El motivo es que…
  Dirigen los resultados.


Imagínate una carrera de caracoles en la que todos los participantes llevan caracoles normales menos tú, que eres neurocientífico y llevas uno que has logrado modificar genéticamente. Le has insertado un chip y consigues que cada vez que digas derecha, izquierda, adelante o atrás, el caracol te obedezca. El resto de los contrincantes sólo puede invertir toda su energía en el proceso de selección del caracol. Pero una vez lo posan en el suelo y se da el pistoletazo de salida, ellos han perdido todo el control de la situación, ya que sus caracoles son caracoles errantes, los cuales se mueven arbitrariamente. Lo único que los concursantes pueden hacer es cruzar los dedos y esperar que el caracol avance como ellos desearían que avance. En cambio tú puedes conseguir que tu súper-caracol dirigido llegue el primero a la meta porque puedes seguir controlando cada paso del camino incluso después de posarlo.

  ¿Qué representan los caracoles en la vida real?
  Imagínate que quieres conseguir clientes para tu empresa de diseño gráfico recién montada y empiezas a repartir tarjetas de visita a todas las personas que conoces con la esperanza de que alguna necesite de tus servicios y te llame. Si esa es tu principal estrate- gia, lo que has hecho es posar sobre el suelo un caracol errante. ¿Podría llegar casualmente a su meta? Sí, pero que lo haga ya no depende de ti.


En la medida en que no seas tú quien dirija el recorrido, tampoco serás tú quien provoque el resultado.

  Ahora imagínate que en lugar de usar esa estrategia usas esta otra. Preguntas a todos tus contactos si saben de algún particular o empresa que ya esté haciendo uso de servicios de diseño gráfico o pueda necesitarlos. Haces una lista de todos ellos y la clasificas con todos los datos que te han proporcionado. Luego la completas con otros que tú investigas por internet. Cuando por fin tienes toda la información necesaria, tú los llamas, tú los visitas, tú les explicas tu producto y tú les das todo el seguimiento necesario hasta que lo acaban comprando. Y cuando lo hacen, los sigues cuidando para garantizar su satisfacción y que te sigan contratando en el futuro.
  Eso es un caracol dirigido. Eso es provocar resultados.
  Actualmente me sigue dejando perplejo el número de personas que pone en marcha caracoles errantes con la esperanza de que, por arte de magia, se conviertan en caracoles dirigidos.
  Si tú te comprometes conmigo a clasificar a partir de hoy cada acción que lleves a cabo para lograr un objetivo como «caracol errante» o «caracol dirigido», yo me comprometo contigo en asegurarte que esto disparará tu inteligencia del éxito. Cada vez que pongas en marcha un plan, una acción, un proyecto, una petición, una colaboración, un intento para conseguir lo que sea, pásalo por este filtro: ¿Es un caracol errante o un caracol dirigido?

Ser el dueño del camino es ser dueño del destino.

from Site http://ift.tt/2uHVKxp

Cómo fomentar la creatividad en la empresa con una tormenta de ideas

#emprendedores
#emprendetunegocio

Muchas veces los conceptos permanecen latentes en nuestro cerebro durante meses o años, sin que consigamos atar los cabos suficientes para conectarlos y producir una buena idea. Una de las herramientas utilizadas en el management creativo es reunir a un grupo de personas para poner en práctica elbrainstormingo sesión de tormenta de ideas en la que se desata la esencia de nuestros pensamientos y las experiencias acumuladas.

En cualquier caso, se trata de una técnica de grupo, popularizada por el ejecutivo publicitario Alex Osborn finales de los años treinta, que ha permanecido y se ha perfeccionado con el tiempo. Esta técnica ha pasado de ser un mero instrumento publicitario a utilizarse en actividades como la política, el periodismo o el debate legislativo.

Y es que, sin duda, las ideas generadas en un brainstorming pueden convertirse en armas muy eficaces para la solución de problemas. No obstante, aunque se sigan al pie de la letra las reglas del braingstorming –diferentes criterios, construcción previa de ideas, rotaciones libres, generan todas las ideas posibles…–, no siempre se cosechan los resultados deseados.

Con todo, las investigaciones y las experiencias acumuladas durante años en torno albrainstorming,lo han convertido en un método bastante fiable. Eso sí, siempre que se consiga reunir al grupo de personas adecuado para desencadenar una buena ‘tormenta’.


El juicio diferido

El brainstormingse basa en la teoría de que muchas reuniones fracasan porque, desde que surgen, las ideas se ven sometidas a una crítica destructiva por parte de los asistentes, de manera que no da tiempo a que maduren y se perfeccionen. Para impedirlo, el propio Alex Osborn ideó un método realmente eficaz, al que llamó juicio diferido. Consistía en separar radicalmente el proceso en dos fases. En la primera, el grupo no emitía ningún juicio sobre las ideas que se generaban. En la segunda fase, cuando ya se había generado el número de ideas suficiente, se realizaba un examen crítico y selectivo.

Los más ortodoxos brainstormers exigen que sea otro grupo diferente el que efectúe la selección de las ideas. Además, suelen hacer hincapié en dos factores que determinan la calidad de una ‘tormenta de ideas’:

 Una buena dirección. Es imprescindible que algún veterano prepare, ordene, modere, controle y dirija la sesión. Sin un moderador que motive y controle a los asistentes, la tormenta de ideas es una pérdida de tiempo, pues se pueden dar situaciones como el abucheo a uno de los participantes.

● La composición del grupo. Es mejor que se incorporen personas de otros departamentos o áreas de la empresa. Pueden ver los problemas desde una óptica distinta a la de los miembros habituales. No conviene que participen quienes entienden mucho sobre un tema o están demasiado involucrados. Puede ser contraproducente, pues podrían crear ideas en exceso similares a los patrones originales.


Llega la tormenta

Para llevar a cabo una buena ‘tormenta de ideas’, es necesario seguir estos pasos:

1. Individualización. El moderador se asegurará de que todos los asistentes conocen el problema, el procedimiento y las reglas del brainstorming. Cada asistente debe tener una hoja de papel en blanco y un bolígrafo, para escribir el mayor número de soluciones posible.

2. Exposición. Unos minutos después, cada miembro del grupo expone las ideas generadas, sin debatirlas.

3. Grupo. A continuación, el grupo se arma de post-it, subrayadores y folios, y dedica cinco minutos a hacer otrobrainstorming,esta vez colectivo, para añadir más soluciones al mismo problema. Se van escribiendo por turnos en una pizarra para que puedan ser vistas por todos los miembros del grupo.

4. Comparación. El siguiente paso es combinar todas las soluciones, de manera que se puedan generar nuevas ideas.


Las cuatro ‘pes’

Éstas son las cuatro ‘pes’ de la sesión ideal de tormenta de ideas:

● ‘People’ (gente). En igualdad de condiciones, un grupo de gente creativa por naturaleza superará a otro de personas que lo son menos. Pueden ver los problemas desde diferentes perspectivas y tienen la habilidad de producir rápidamente muchos y diferentes tipos de nuevas ideas.

Los grupos más efectivos constan de cuatro, cinco o seis personas, aunque cinco es el número ideal. Si es posible, los múltiples grupos de cinco personas deberían producir sus ideas en la misma sala. Esta situación puede facilitar la espontaneidad.

● ‘Process’ (proceso). Para crear la mayor cantidad de ideas posible, se requiere separar la generación de ideas de la evaluación. Por eso, un buen moderador establecerá ciertas reglas mínimas antes de empezar la sesión.

Las técnicas son también fundamentales. Los grupos pueden empezar con una limpieza de cerebro: los participantes comparten sus ideas y, a partir de ahí, se producen otras nuevas.

 ‘Pressure’ (presión). Se trata de las influencias positivas y negativas existentes en torno al grupo. Las presiones externas, sobre todo la limitación del tiempo para conseguir ideas ingeniosas, suelen ser contraproducentes.

Según los expertos, el grupo debe tener un espíritu divertido, con humor y espontaneidad. Crear el ambiente adecuado no es fácil. El mejor modo de conseguirlo es juntar a los miembros del grupo más desinhibidos.

● ‘Product’ (producto). El último ingrediente para crear una sesión en la que se generen ideas efectivas es tener muy claro el modo en que se producen. Lo ideal es situar todas las ideas en un mismo plano: las que surgen al principio y durante la reunión, las mejores y las peores. Cualquiera de ellas puede servir para solucionar otros problemas en una próxima reunión.

En definitiva, lo importante es producir muchas ideas, aunque parezcan tontas o descabelladas. No importa. Como decía Víctor Hugo: “Lo que conduce y arrastra al mundo no son las máquinas sino las ideas”.


10 reglas para dirigir una sesión eficaz

Para llevar a cabo correctamente una sesión de ‘brainstorming’, es imprescindible seguir algunas reglas básicas. El moderador se encargará de comentarlas antes de dar comienzo la ‘tormenta’.

1. Todo vale. No hay respuestas correctas o incorrectas. Todos los pensamientos expresados son válidos.

2. Escribir las ideas. Alguien del grupo debe tomar nota de las ideas. Así, los participantes pueden ver la lista de respuestas durante la sesión, lo que puede ayudar a inspirar nuevas ideas. Se puede utilizar una pizarra.

3. Ideas íntegras. Escribirlas, respetando tal y como se han expresado.

4. Sin pie ni cabeza. La mayor incongruencia puede ser la mejor idea.

5. Valoración final. La meta es conseguir que el grupo piense en la mayor cantidad de ideas posible sobre un problema o una situación. No es bueno empezar a valorar las ideas hasta que finalice la sesión.

6. Clasificación. Al final, el grupo clasificará las ideas por categorías (prácticas o realistas, por ejemplo), dándoles prioridad en función de la necesidad.

7. Duración. La sesión durará de 45 a 60 minutos.

8. Reunión amena. Intentar que la sesión resulte divertida. La motivación de todos los miembros del grupo es esencial

9. Silencios válidos. Los periodos de silencio pueden generar nuevas ideas

10. Turnos. Aportar una idea por turno, sin dar explicaciones. Si alguien se bloquea, esperará la próxima vuelta.

from Site http://ift.tt/2uHKb9w

Page 1 of 271 2 3 27

Buscar de noticias graciosas

loading...